воскресенье, 26 февраля 2017 г.

Alignment palette

Ты не зюкай, ты пальцем покажи
(с) капитан подводной лодки


Ну ладно, как сам же и написал в предыдущем посте нужен нам не план, а приоритеты для его составления. Или, как говорят на западе надо: "align IT-strategy with business strategy". Хорошо им говорить, а нам как её выравнивать, если непонятно с чем? Если у компании и есть оформленная стратегия - так в лучшем случае оттуда можно извлечь, что к 20ХХ году компания непременно собирается занять 56.789% Российского рынка и выйти на международный. Как с этим выравниваться? До 20ХХ года русский офис покупать, а потом еще и английский?

Чтобы из данной ситуации выкрутиться - неплохо бы представить в каких-то ясных терминах - а что такое стратегия компании? Желательно без "миссий" и "видений". как ни странно - и это тоже возможно.

Обратимся к классикам. Г-н М. Портер (это типа Рихтера, только в менеджменте) извел кучу бумаги на свою "Конкурентную стратегию" и дал всем желающим в руки неплохой практический инструмент. Опуская обоснования, он показал, что основными факторами, влияющими на стратегию организации являются широта охвата рынка и степень дифференциации.

С широтой охвата понятно - работаем мы со всеми клиентами или только со специфической их группой (сегментом, по-умному).

Дифференциация чуть сложнее, но тоже не бином Ньютона - это степень отличия нашего товара от конкурирующих. Если наш товар отличается (в выгодную, разумеется, сторону) то мы можем иметь лучшую наценку. Если товар "как у всех" - то мы должны иметь лучшие цены (а значит, для выживания - меньшие чем у всех затраты).

Из сочетаний двух крайностей охвата рынка (широкая-узкая) и двух крайностей дифференциации (дорого и уникально-дешево и как у всех) вытекают четыре базовые стратегии, которые в конечном счете любая компания и может реализовать:

Широкая дифференциация

Организация стремится работать со всеми клиентами, однако предлагать им высококачественные товары (или агрессивную рекламу или любые другие маркетинговые мероприятия). Разумеется - затраты на маркетинг и качество должны быть меньше, чем увеличение наценки.

Типичный пример - Hewlett-Packard

Типичные фразы на совещаниях: "бренды", "сегментирование", "маркетинг"

Лидерство по затратам

Организация работает со всеми клиентами, предлагая товар без излишеств, но достаточно качественный (именно достаточно, не более), чтобы его тем не менее брали. Основной фактор конкуренции - цена, для выживания необходимо иметь себестоимость (затраты) ниже чем у конкурентов.

Типичный пример - азиатские сборщики персональных компьютеров

Типичные фразы на совещаниях: "затраты", "цена", "демпинг", "эффект масштаба"

Фокусированная дифференциация

Организация выбирает сегмент потребителей. потребности которого она способна удовлетворить лучше всех - и берет в этом сегменте дополнительную наценку. На широкий рынок особо не лезет, но в своём сегменте непобедима.

Типичный пример - Apple

Типичные фразы на совещаниях: "наш клиент", "лояльность", "реклама"

Фокусирование на затратах

Организация находит сегмент, в котором она может иметь затраты ниже чем не специализированный на нем конкурент. например - свой регион - а конкуренты, имеющие завод в другом городе - вынуждены иметь еще и склад и доставку. Или есть потребители, которые берут красные коробки, а у организации есть эксклюзивный выход на дешевую красную краску.

Типичный пример - региональные сборщики компьютеров

Типичные фразы на совещаниях: "защита рынка"

Классифицировав, какую стратегию реализует организация - можно уже сочинять приоритеты для ИТ-службы. В общем-то очевидно, что:


  • Широкий охват диктует региональную экспансию, много связи, телекоммуникаций, развитие средств электронного общения (форумы, телеконференции), крупные размеры организации
  • Дифференциация требует децентрализации, поддержки творчества, общения, широкий доступ сотрудников к информации как в организации. так и за её пределами (сразу вырисовывается, например, политика доступа в Интернет), систем класса CRM, множество краткосрочных проектов (и инструментов управления ими)
  • Лидерство по затратам требует централизации, консолидации, систем учета этих самых затрат (финансовый контур), долгосрочных инфраструктурных проектов, использования оптимальных бизнес-практик (и соответствующих ERP)

Становится как раз и понятным. что в стратегический план писать и в каком порядке. Если снова свести вышеупомянутое в таблицу, то для ИТ ситуация выглядит так:

Широкая дифференциация

CRM, BI, связь, "гибкие" ERP (возможно самописанные), быстрота внедрений, даже в ущерб надёжности, "мягкая" политика доступа в интернет, средства группового общения, децентрализация, простые и гибкие средства управления проектами

Лидерство по затратам

Централизация, "жесткие" ERP (скорее покупные), финансовый учет и анализ, бюджетирование, высокая стабильность и надежность, процедуры, минимальный штат, связь, консолидация ресурсов, длительные инфраструктурные проекты, SCM, B2B

Фокусированная дифференциация

CRM, информационная интеграция с клиентом (B2B, B2C), поддержка маркетинговой деятельности и рекламы (верстка, монтаж)

Фокусирование на затратах

Финансовый учет и анализ, бюджетирование, высокая стабильность и надежность, процедуры, минимальный штат, SCM, B2B, B2C.

Вообще в этом сегменте роль ИТ как правило минимальна, конкурентные преимущества основаны на других ресурсах и как раз тут CIO в Совете Директоров делать обычно нечего

Если ты такой умный, то почему такой бедный? (с) риторический вопрос

Действительно, вот так взяли и на пальцах все стратегии разрисовали. А разговору-то ... На самом деле всё, конечно, не так просто.

Рынок не находится в фиксированом состоянии и стратегия организации непрерывно "плывет". Например на зарождающихся инновационных рынках почти все - "дифференциаторы", а на зрелых - большинство уходит в ценовую конкуренцию и затраты - за этими моментами надо следить и корректировать своё на рынке поведение.

Далеко не в в каждой организации руководство, даже в приведенных тут простых терминах, способно сформулировать свою стратегию. Могут и вопроса не понять: "Мы дифференцируемся или нет и на широком ли рынке?". Часто пытаются реализовать одновременно несколько стратегий, а то и все четыре, нередко - меняют стратегию раз в квартал (опа, а мы уже ERP "не ту" выбрали ...)

На всё это накладываются персоналии - организация экономит затраты - но в маркетинге сидит личный друг босса (или подруга, не дай Бог) - и хочет CRM
И т.д. и т.п., любой менеджер этот список еще страниц на 10 продолжит ....

Тем не менее - все равно хорошо иметь некоторые ориентиры. Хотя бы для удовольствия на очередном совещании аргументировано объяснить, почему выбранная полгода назад ERP-система пользы не приносит и внедряется туго (шутка).

Анатолий Тенцер, 2006 г.



Другие посты по этой теме:



0 коммент.:

Отправить комментарий

Ваш комментарий появится в блоге после проверки администратором