3 шага до правильного решения

    В начале 2000⁠‑⁠х, психологи Марк Леппер и Шина Айенгар описали «Парадокс выбора»: чем больше вариантов, тем сложнее решиться на действия. В их эксперименте, витрина с 24 видами джема привлекала больше внимания потенциальных покупателей, чем витрина с 6 вариантами. Но покупали на второй витрине в 10 раз чаще.

    Поэтому многие компании сознательно сужают линейку продуктов. Например, «Эппл» в каждом поколении «Айфонов» предлагает ограниченный набор моделей.

    Однако, если речь идёт не о джеме и выбор, перед которым оказался человек, меняет его жизнь кардинально, даже ограничение до двух вариантов «Делать или не делать» может повлечь за собой паралич воли и бездействие. В этом письме разберём, как:

•    ~ Принять решение;
•    ~ Повысить качество решений;
•    ~ Решать за 500 человек сразу.

    А ещё обсудим свежие новости бизнеса и тенденции рынка.

 

Как принять сложное решение?

    Квадрат Декарта — техника принятия решений, которая помогает заметить возможности и последствия выбора. Смена работы, запуск нового проекта, крупная покупка и другие ситуации, где сложно определиться с выбором — становятся проще после анализа по квадрату.

    Чтобы принять решение с помощью квадрата, достаточно пройти три шага:

•     1. Сформулировать конкретный вариант решения;
•     2. Ответить на четыре ключевых вопроса;
•     3. Проанализировать ответы.

    На вид, этот инструмент кажется даже слишком простым, но он эффективно работает: прежде всего потому, что помогает бороться с внутренней тревогой и увидеть ход собственных мыслей.

 

    К помощи квадрата Декарта обычно прибегают, когда решение понятно, но, по каким‑то внутренним причинам, человек не может его принять. Чаще всего, это — трудные решения. Например, уволить сотрудника, закрыть проект, выйти из партнёрства. Заполняя клетки квадрата, человек получает иллюзию контроля, ощущение рациональности, чувство действия.

    Алексей Веневцев, психоаналитический бизнес‑консультант, к. т. н., EMBA.

 

Как решать за 500 человек одновременно?

    Новый бизнес, как правило, стартует с небольшого штата: основателя и нескольких единомышленников. Вопросы оргструктуры на этом этапе уступают продажам и маркетингу. Но без оргструктуры невозможно оптимизировать процессы и расти, когда в компании уже не 5 человек, а 500.

 

    Когда мы начинали, нас было пятеро в одной комнате. Все вопросы решались за п⁠ять мин⁠ут у кофемашины: я знал, кто чем дышит, и мог лично вовлечься в любую задачу. Но когда команда перевалила за 150 человек, а потом и за 300, эта «кофемашинная» модель дала сбой. Я перестал спать, пытаясь контролировать всё, менеджеры теряли инициативу, ожидая моего «одобрямс», а новые таланты уходили, потому что не видели для себя ясного пути роста. Мы уперлись в потолок, который сами же и создали.

    Алексей Петропольский, генеральный директор юридической компании «URVISTA.

 

На каких трёх столпах строится управление «взрослой» компанией?

    По словам Яны Глазовой, есть множество преимуществ хорошо выстроенной оргструктуры. Среди них:

•    ~ прозрачность процессов и скорость;
•    ~ масштабируемость;
•    ~ эффективное управление;
•    ~ смещение фокуса на стратегическое развитие;
•    ~ развитие талантов;
•    ~ здоровая культура;
•    ~ контроль и управляемость рисками.

    «Генеральный директор определяет стратегические цели, ведёт коммуникацию с топ‑командой и отвечает за конечный результат. Топ‑команда, опираясь на эти цели, формулирует потребности своих направлений, проектирует оптимальную структуру внутри своих блоков, оценивает риски и последствия изменений. HR‑директор выступает в роли фасилитатора, методолога и исполнителя: моделирует процессы, анализирует нагрузку, готовит аналитику по рынку труда, прорабатывает изменения в системах мотивации, обучения и найма, сопровождает коммуникацию с сотрудниками».

    Яна Глазова, HRD «Фабрикант», карьерный ментор.

 

    «Моя ключевая задача как основателя сместилась с операционки на стратегию и интеграцию (E и I). Мы создали совет директоров по продуктам, который стал нашим «Е‑мозгом», и внедрили жёсткий регулярный менеджмент с еженедельными оперативками — это стало нашим административным хребтом.

    Самый болезненный, но важный шаг: мы перестали назначать на руководящие посты просто «звёздных героев‑одиночек». Вместо этого искали людей с сильной A‑ролью, способных выстроить процесс, а не просто тушить пожары. Это дало компании предсказуемость, а мне, наконец, возможность думать о будущем, а не о вчерашних проблемах».

    Алексей Петропольский, генеральный директор юридической компании «URVISTA».

 

Главное

•     1. Преодоление отметки в 500 сотрудников — не просто рост, а качественный скачок. Модель управления, основанная на харизме и прямом контроле, при таком масштабе, начинает разрушать бизнес изнутри;


•     2. Чтобы выйти из кризиса, нужно перейти от управления «героями» к управлению системой;


•     3. Этот переход — управляемый проект, а не хаос. Эффективная дорожная карта укладывается в первые 90 дней. Она начинается с честной диагностики и формирования мандата на изменения, продолжается через пилотное внедрение новых практик на самом проблемном процессе и завершается масштабированием успешных решений и закреплением новых правил игры во всех регламентах компании;


•     4. Итоговая цель трансформации — построить не бездушную бюрократическую машину, а масштабируемую платформу для роста. На этой платформе, таланты сотрудников раскрываются благодаря ясности целей и процессов, основатель получает возможность фокусироваться на стратегии, а сама компания обретает устойчивость и предсказуемость, необходимые для завоевания новых рынков.

    Автор: Дмитрий Комаров, шеф-редактор «Т⁠-⁠Бизнес Секретов».

   

    Интересное...

• ...«Кинопоиск»: пример рекламы
• ...Закон о русификации: чего делать владельцам сайтов
• ...Доверился ИИ и провалился

 

Другие посты по этой теме: