Пыль после «ковида» более-менее улеглась и компании по всему миру решают: повышенная лояльность к удалённой работе — минутная слабость или новая корпоративная реальность?
Весь FAANGM «крутит-мутит» свою политику по поводу «удалёнки». Facebook «срезает» зарплату (индексирует относительно локации) тем, кто не хочет возвращаться в Силиконовую долину. Apple подумывает об открытии большего количества локальных офисов в США и приписывании к ним ближайших «удалёнщиков». А вот банк Citigroup до сих пор разрешает своим сотрудникам гибкий график: 3 дня дома и 2 обязательных дня в офисе (в отличие от своих конкурентов по банковской сфере, которые загнали сотрудников обратно в офис (Goldman Sachs и JPMorgan)).
Это новый тренд, в котором компаниям придётся найти оптимальную стратегию. С одной стороны, более гибкие правила работы позволяют привлечь более талантливых и свободолюбивых исполнителей, да ещё и дешевле.
Если раньше условный Facebook «пылесосил» исполнителей только в США и, в первую очередь, в Долине, то теперь он мог бы взять разработчика/дизайнера из условной Самары. Одно дело, когда этот разработчик едет в США, получает визы, разрешения, терпит огромные расходы, которые, в конечном счёте, должна ему компенсировать компания (иначе зачем вообще ехать?). Либо же он не двигается и может счесть за радость работу в Facebook с зарплатой в 3 раза меньше.
С другой стороны, у «удалёнки» есть и очевидные минусы: в случае, когда нужно «покреативить», устроить «мозговой штурм» и просто коллективно «покумекать» над некой проблемой в одном помещении, группа профессионалов может сделать это за 2-3 часа. А вот в случае, если они сидят по разным точкам мира, да ещё есть и языковой (не стоит думать, что все приезжие сотрудники FAANGM отлично говорят на английском: многие и после 5 лет в США говорят с ужасным акцентом) и культурный барьеры, которые, обычно, плавно стираются проживанием в одной, общей локации, то тут возникают непреодолимые проблемы. И хотя видеоконференции в Zoom, конечно, частично, сглаживают отсутствие возможности находиться в одной комнате. Тем не менее, те самые языковые/культурные различия он не сгладит никак. Просто подумайте: если ваша команда разрабатывает продукт для аудитории в США, а 90% сотрудников находятся в Бразилии, России или Чехии, то что они вообще представляют о проблемах и нюансах жизни в США?
Все эти мелочи наносят серьёзный вред конечному продукту. Ведь всегда даже структура кода и разделение программного/«хардверного» продукта по модулям соответствует тому, как были изначально сгруппированы команды инженеров и насколько хорошо была организована между ними связь, в том числе и неформальная.
Помимо всех этих мелких нюансов, которые, со временем, перерастают в большую проблему, есть и другие. Вы не можете также хорошо оценивать настроение сотрудника, с которым общаетесь только в чате или во время редких «созвонов». Тонкие нюансы настроения проявляются именно в моменты неформальной беседы и взаимодействия, которые в формате Zoom практически исключены. Представьте себе, пишет вам руководитель и говорит: «Давай созвонимся завтра в 13:00 и целый час у нас будет small talk, будто мы пошли вместе на обед». Слабо в такое верится.
А вот та самая невозможность отслеживать то, чем занимается и о чём думает сотрудник, приводит к тому, что он, естественно, начинает «левачить», поскольку денег много не бывает. Я знаю людей, которые на «удалёнке» параллельно числятся в трёх организациях. Через полгода-год их откуда-нибудь увольняют, но они быстро находят новое место работы. Таким образом, они получают тройной оклад (пусть и без премий).
Вот так и получается выбор между двумя стульями: либо очень жёсткий фильтр на того, кого вы сможете нанять с условием, что обязательно надо ходить в офис в определённой локации, либо же с тем, что круг потенциальных сотрудников расширяется до всех жителей худо-бедно цивилизованного мира, но при условии, что к вам постоянно будут «подсаживаться» паразиты, а команда будет работать менее эффективно из-за языковых и культурных барьеров.
В ближайшие 4-5 лет мы получим результаты этого, безусловно, одного из крупнейших экспериментов в истории труда.
Мы сможем сравнить успехи компаний из одной отрасли (прямых конкурентов), которые либо полностью одобряли все виды «удалёнки», либо загоняли всех строго в офисы, либо же применяли синтетическую модель (те самые 3 дня «удалёнки» и 2 дня в офисе с, возможно, небольшой долей полностью удалённых сотрудников, живущих на других континентах).
Лично на мой взгляд и по моему опыту, результаты там будут в районе погрешности. То есть, это не сыграет принципиальной роли в эффективности компании, поскольку успех складывается, во многом, из других составляющих. Но поживём — увидим.
У вас какие версии? Какая модель труда будет эффективнее и так ли это важно на фоне прочих нюансов, которые влияют на успешность той или иной компании?
Автор: Диджитал Доктор.
Интересное...
0 коммент.:
Отправить комментарий
Ваш комментарий появится в блоге после проверки администратором